Introduzione: Il Deposito Bagagli nel Contesto del Viaggio Moderno

Il viaggiatore contemporaneo si trova spesso di fronte alla sfida di gestire il proprio bagaglio nei periodi tra il check-out dall'alloggio e la partenza, o al momento dell'arrivo anticipato prima del check-in. Questo ostacolo logistico può influenzare significativamente l'esperienza di viaggio, limitando l'esplorazione e la mobilità. Per rispondere a questa esigenza, sono emersi sia fornitori di servizi di ospitalità tradizionali, come gli hotel, sia una nuova ondata di startup tecnologiche urbane, che offrono soluzioni diverse per costo, convenienza e sicurezza. Questo rapporto fornisce un'analisi approfondita di queste opzioni, esaminando i loro modelli operativi, le strutture dei costi, i protocolli di sicurezza e le implicazioni legali, culminando in una valutazione comparativa e raccomandazioni strategiche per i viaggiatori e gli operatori del settore.

La disponibilità e il costo del servizio di deposito bagagli negli hotel presentano variazioni significative in base alla categoria della struttura e alle sue politiche specifiche. La maggior parte degli hotel offre il servizio di deposito bagagli, noto anche come "servizio bagagerie", consentendo agli ospiti di lasciare i propri effetti personali prima del check-in o dopo il check-out, liberandoli così dall'ingombro durante la giornata.

Per gli ospiti registrati, questo servizio è generalmente fornito gratuitamente, in particolare nelle strutture di fascia media e di lusso. Questa prassi posiziona il deposito bagagli come un servizio a valore aggiunto piuttosto che una fonte diretta di reddito. La sua funzione principale è migliorare la soddisfazione e la fidelizzazione degli ospiti, rafforzando così la posizione competitiva dell'hotel nel mercato dell'ospitalità. Un ospite soddisfatto è più propenso a tornare o a raccomandare la struttura, rendendo questo servizio uno strumento efficace per la fidelizzazione del cliente e la reputazione del marchio.

Alcune strutture, specialmente quelle economiche, possono offrire il servizio con limitazioni di tempo e spazio, oppure applicare un costo aggiuntivo se la durata del deposito si estende oltre gli orari standard di check-in/check-out. Gli hotel di lusso, d'altra parte, potrebbero integrare questi servizi, inclusa la gestione attenta dei bagagli da parte dei portieri, direttamente nelle loro tariffe standard senza costi aggiuntivi.

La flessibilità temporale è un vantaggio chiave per i viaggiatori, poiché gli hotel solitamente consentono il deposito sia prima dell'orario ufficiale di check-in (ad esempio, le 15:00) sia dopo l'orario di check-out standard (ad esempio, le 12:00). Generalmente, gli ospiti possono richiedere il servizio al momento dell'arrivo o della partenza presso la reception o al portiere. Alcune strutture permettono anche di segnalare questa esigenza al momento della prenotazione, per una gestione più efficiente.

Per quanto riguarda i non-ospiti, sebbene la maggior parte degli hotel custodisca i bagagli per i propri clienti, la loro politica potrebbe non estendersi a chi non è ancora un ospite ufficiale o a chi ha una prenotazione ma non ha ancora effettuato il check-in. In queste situazioni, potrebbe essere possibile un "accordo non ufficiale" con un facchino, spesso con l'aspettativa di una mancia. Tuttavia, è fondamentale comprendere che tali accordi sollevano l'hotel da qualsiasi responsabilità per eventuali perdite o danni. Questa distinzione tra la politica ufficiale dell'hotel e gli accordi informali crea un'area grigia significativa dal punto di vista legale. La pratica di affidare i bagagli al di fuori dei canali ufficiali trasferisce interamente la responsabilità per eventuali perdite o danni al viaggiatore, esponendolo a un rischio considerevole se non è consapevole delle implicazioni legali.

Too Good To Go (TGTG) si afferma come un'azienda a impatto sociale all'avanguardia, operante il più grande marketplace mondiale per il cibo in eccedenza. La sua missione fondamentale è ispirare e responsabilizzare ogni individuo nella lotta contro lo spreco alimentare, con l'obiettivo ultimo di un pianeta senza sprechi alimentari. La piattaforma connette efficacemente le attività commerciali con cibo invenduto ma perfettamente commestibile a consumatori che acquistano "Surprise Bags" (Borse a Sorpresa) a prezzi significativamente ridotti, tipicamente un terzo del valore originale al dettaglio.

L'analisi approfondita del modello di business di TGTG rivela un marketplace a due lati altamente efficace, che genera un triplice beneficio ("win-win-win") per le aziende (recupero dei costi, acquisizione di nuovi clienti), per i consumatori (accesso a cibo a prezzi accessibili) e per il pianeta (riduzione dello spreco). Il suo modello adattabile della "Surprise Bag" si dimostra particolarmente idoneo per settori caratterizzati da eccedenze imprevedibili, come quello alberghiero, come evidenziato dalla fruttuosa collaborazione con iH Hotels. L'azienda ha conseguito una rapida espansione globale, salvando oltre 200 milioni di pasti entro marzo 2023, con gli ultimi 100 milioni di pasti recuperati a una velocità cinque volte superiore rispetto ai primi.

Il contributo di TGTG al brand e alla sostenibilità è notevole. La sua identità fortemente orientata alla missione coltiva un'immagine di marca positiva, allineando i partner con solidi obiettivi di Responsabilità Sociale d'Impresa (RSI) e promuovendo una comunità di "guerrieri contro lo spreco". Gli impatti quantificabili sulla sostenibilità includono l'evitamento di milioni di tonnellate di emissioni di CO2e, la conservazione di acqua e suolo, e la promozione del consumo consapevole, contribuendo direttamente agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDG) globali.

Too Good To Go è stata fondata a Copenaghen tra il 2015 e il 2016 con una missione chiara e impellente: "ispirare e responsabilizzare tutti a combattere insieme lo spreco alimentare". La sua visione è la realizzazione di "un pianeta senza sprechi alimentari". L'azienda sottolinea che "il modo in cui facciamo le cose è fondamentale per raggiungere la nostra missione", evidenziando l'importanza delle operazioni etiche e dell'azione collaborativa.

La missione di Too Good To Go non è una mera dichiarazione, ma un elemento fondamentale del suo modello di business. Posizionandosi esplicitamente come "azienda a impatto sociale" , essa attrae sia consumatori attenti all'ambiente, che vengono definiti "guerrieri contro lo spreco" , sia aziende che cercano di migliorare i propri profili di Responsabilità Sociale d'Impresa (RSI). Questo profondo allineamento con la missione crea una potente proposta di valore unica che favorisce una forte lealtà e coinvolgimento, distinguendola dalle app di sconti tradizionali e alimentando la sua rapida crescita, appellandosi a un segmento di mercato più ampio e orientato ai valori. Ciò dimostra come i modelli di business orientati allo scopo possano affrontare efficacemente le sfide globali mantenendo la redditività.

Too Good To Go ha avviato le sue operazioni a Copenaghen nel marzo 2016. Da allora, ha registrato una rapida espansione in Europa, raggiungendo 19 paesi entro il 2024 , e in Nord America, con il lancio a New York City nel settembre 2020. Un'importante tappa di questa crescita è stata l'acquisizione della startup spagnola weSAVEeat nel 2019. A marzo 2023, TGTG vantava oltre 75 milioni di utenti registrati e 134.000 partner commerciali attivi in 17 paesi. Dati più recenti indicano oltre 100 milioni di utenti registrati e 175.000 partner commerciali attivi in 19 paesi.

Nel dinamico e altamente competitivo settore dell'ospitalità, la capacità di distinguersi è fondamentale per il successo e la sostenibilità a lungo termine. Questo rapporto esplora il concetto di Proposta di Valore Unica (USP) in questo contesto, analizzando come un'offerta originale e servizi distintivi possano non solo attrarre un pubblico specifico, ma anche giustificare tariffe più elevate. Verranno esaminati i principi economici che sottostanno a questa dinamica, le metodologie per identificare e comunicare efficacemente una USP, e diverse casistiche di successo, con un'analisi approfondita del fenomeno Henn Na Hotel in Giappone, per trarre insegnamenti pratici.

La Proposta di Valore Unica (USP) è un concetto di marketing fondamentale che identifica ciò che rende un prodotto o servizio distintivo e desiderabile per i clienti. Nel contesto alberghiero, la USP è ciò che rende un hotel "unico e irresistibile" rispetto alla concorrenza. Non si tratta semplicemente di offrire un servizio, ma di definire "ciò che fa distinguere un hotel dalla concorrenza, offrendo qualcosa di commerciabile e attraente per gli ospiti". Una USP ben definita deve concentrarsi su ciò che rende l'hotel distintivo, qualcosa che "non può essere facilmente replicato dai concorrenti".

È cruciale distinguere la USP da un "vantaggio competitivo". Mentre un vantaggio competitivo si riferisce a fattori che consentono a un hotel di superare i concorrenti – come un valore, una qualità o un servizio superiori – esso può essere temporaneo, poiché i concorrenti possono alla fine recuperare il divario. Al contrario, una USP è intrinsecamente legata all'essere "l'unico nel suo genere; diverso da qualsiasi altra cosa". Questa differenza fondamentale sottolinea la ricerca di una vera unicità rispetto a una superiorità transitoria.

L'obiettivo ultimo di una USP è fornire una risposta chiara e convincente alla domanda implicita dell'ospite: "Perché un ospite dovrebbe scegliere il vostro hotel rispetto ad altri?". Questa domanda guida l'intera strategia di posizionamento.

L'analisi di questa distinzione tra USP e vantaggio competitivo rivela una transizione strategica fondamentale: quella da un vantaggio competitivo temporaneo a un'unicità sostenibile. La semplice superiorità, ad esempio, un prezzo leggermente inferiore o un servizio marginalmente migliore, si dimostra una strategia insufficiente nel lungo termine in un mercato competitivo. Tali vantaggi sono suscettibili di rapida imitazione, portando alla mercificazione e a potenziali guerre di prezzo, come evidenziato dagli svantaggi delle strategie di prezzo basate sulla concorrenza. Per questo motivo, perseguire una vera USP, qualcosa di genuinamente unico e difficile da replicare, consente a un hotel di isolarsi efficacemente dai confronti diretti sui prezzi. Questo posizionamento distintivo permette di trascendere la competizione basata sul "migliore contro migliore" e di concentrarsi invece sul "diverso contro diverso", creando così una nicchia sostenibile e rafforzando il potere di determinazione dei prezzi. In un panorama globale dell'ospitalità sempre più trasparente e affollato, dove le caratteristiche e i servizi possono essere rapidamente copiati, una USP sostenibile diventa un imperativo esistenziale. Sposta il focus strategico da vantaggi tattici a breve termine alla creazione di valore a lungo termine, richiedendo innovazione continua e una profonda comprensione dei desideri in evoluzione degli ospiti, piuttosto che un semplice monitoraggio reattivo della concorrenza.

Il settore dell'ospitalità è caratterizzato da una concorrenza intensa, rendendo la differenziazione dei servizi sempre più complessa. In un mercato del genere, senza una USP chiaramente articolata, gli hotel rischiano di apparire "indistinguibili", rendendo difficile per i potenziali ospiti distinguere una proprietà dall'altra.

La gestione degli sprechi alimentari rappresenta una sfida critica per il settore dell'ospitalità, con implicazioni significative sia economiche che ambientali. A livello globale, circa un terzo del cibo prodotto viene sprecato ogni anno, un volume che si traduce in perdite economiche ingenti e un contributo rilevante alle emissioni di gas serra. Nel contesto alberghiero, cause come l'eccessiva preparazione, la gestione inefficiente delle scorte e il comportamento degli ospiti nei buffet contribuiscono in modo sostanziale a questo problema.

Questo rapporto esamina le cause e gli impatti degli sprechi alimentari negli hotel, le strategie di prevenzione e riduzione, e il ruolo trasformativo delle soluzioni software intelligenti. L'adozione di tecnologie basate sull'intelligenza artificiale (AI), come KITRO, offre agli operatori alberghieri strumenti precisi per il monitoraggio, l'analisi e la riduzione degli sprechi. Tali soluzioni consentono di ottenere risparmi sui costi alimentari e di smaltimento, migliorare l'efficienza operativa e rafforzare la reputazione di sostenibilità. KITRO si distingue per la sua automazione completa e l'integrazione senza soluzione di continuità nei processi di cucina esistenti, dimostrando risultati tangibili in termini di riduzione degli sprechi e ottimizzazione dei costi. L'investimento strategico in queste tecnologie è fondamentale per un futuro più sostenibile e redditizio nel settore dell'ospitalità.

Gli sprechi alimentari sono un fenomeno di vasta portata, particolarmente rilevante nei Paesi industrializzati, dove si concentrano nelle fasi finali della catena, inclusa la ristorazione e il consumo domestico. Per affrontare efficacemente questo problema, è essenziale distinguere tra le diverse tipologie di spreco e comprenderne le cause profonde e gli impatti.

Gli sprechi alimentari possono essere categorizzati in due macro-tipologie:

• Spreco alimentare inevitabile: Questa categoria comprende tutte le parti non commestibili degli alimenti, come bucce, ossa, radici di verdure a foglia e scarti di preparazione non utilizzabili. Sebbene non possa essere completamente eliminato, il suo volume può essere minimizzato attraverso pratiche di preparazione più efficienti.

  
  

• Spreco alimentare evitabile: Questa è la categoria più significativa in termini di quantità e impatto, rappresentando cibo che era perfettamente commestibile ma che è stato scartato. Questo spreco può essere intenzionale, come il cibo ancora buono buttato perché considerato "scaduto", o involontario, derivante da errori di pianificazione, porzioni eccessive, scarsa consapevolezza o etichette fuorvianti.

  
  

Il settore dell'ospitalità si trova ad affrontare una sfida crescente e complessa: la gestione degli sprechi alimentari. Questo problema non è solo una questione etica o ambientale, ma rappresenta anche un significativo onere economico e reputazionale. A livello globale, si stima che circa il 10% delle emissioni di gas serra sia direttamente collegato agli sprechi alimentari, con il settore della ristorazione e dell'ospitalità che contribuisce a circa il 26% di tale spreco.

L'impatto economico per gli hotel è considerevole. Le stime indicano che gli sprechi alimentari nell'industria dell'ospitalità ammontano a oltre 100 miliardi di dollari all'anno, una cifra che include non solo i costi di smaltimento, ma anche il valore intrinseco degli ingredienti non utilizzati e il tempo del personale impiegato nella preparazione di pasti che non vengono mai consumati. Negli hotel, tra il 5% e il 15% di tutto il cibo acquistato finisce per essere sprecato. Le cause di questa inefficienza sono molteplici e includono l'eccessiva preparazione di cibo, una gestione inadeguata dell'inventario, il modello di servizio a buffet (dove fino al 46% del cibo prodotto può rimanere non consumato), il comportamento degli ospiti che spesso prendono più cibo di quanto possano consumare, e una generale carenza di strumenti e strategie efficaci per il monitoraggio e la pianificazione. È altresì rilevante notare che solo il 32% degli hotel negli Stati Uniti dispone di un programma di donazione per il cibo in eccesso, evidenziando una lacuna sistemica nelle pratiche di gestione degli sprechi che va oltre la semplice prevenzione.

La convergenza di queste pressioni – l'imperativo economico di ridurre i costi e proteggere i profitti, la responsabilità ambientale di minimizzare l'impronta di carbonio e conservare le risorse, e la crescente domanda da parte di consumatori e investitori per prestazioni ambientali, sociali e di governance (ESG) superiori – crea una sfida strategica di vasta portata per gli hotel. La gestione degli sprechi alimentari, in questo contesto, non è più una semplice inefficienza operativa, ma un elemento critico che influenza direttamente la posizione competitiva e la sostenibilità a lungo termine di un'azienda.

In risposta a questa sfida multidimensionale, Winnow Solutions si propone come una soluzione tecnologica all'avanguardia. L'azienda mira a dimezzare gli sprechi alimentari su larga scala, offrendo agli hotel uno strumento basato sull'Intelligenza Artificiale per affrontare queste problematiche in modo efficace e sostenibile.

Winnow Solutions è stata fondata nel 2013 con la ferma convinzione che "il cibo è troppo prezioso per essere sprecato". La missione dell'azienda è chiara: aiutare le imprese a ridurre gli sprechi alimentari, consentendo loro di risparmiare denaro e di operare in modo più sostenibile. Winnow ha l'ambizioso obiettivo di far risparmiare all'industria un miliardo di dollari all'anno entro la fine del decennio. Questo impegno è ulteriormente rafforzato dal suo status di B Corporation certificata dal 2017, che attesta il rispetto dei più elevati standard di performance sociale e ambientale.

Il presente rapporto offre una panoramica approfondita delle mance destinate al personale di pulizia negli hotel, analizzandone l'evoluzione storica, le usanze globali e i sistemi di riscossione. Storicamente, la mancia è passata da un gesto discrezionale a una componente cruciale del reddito, in particolare negli Stati Uniti, dove è intrinsecamente legata alla struttura salariale. Le pratiche variano notevolmente a livello globale, con alcune regioni in cui la mancia è attesa e altre in cui è considerata insolita o persino offensiva.

L'avvento della società senza contanti ha avuto un impatto significativo sui metodi tradizionali di mancia, portando a un notevole calo delle mance in denaro contante e rendendo indispensabile l'emergere di soluzioni digitali. Questo cambiamento ha posto sfide significative per il personale di prima linea, che storicamente faceva molto affidamento su queste gratifiche. In risposta a queste sfide, piattaforme innovative come Tackpay stanno ridefinendo la gestione delle mance nel settore dell'ospitalità. Tackpay, in particolare, si distingue per la sua capacità di migliorare la trasparenza, l'equità e l'efficienza nella raccolta e distribuzione delle mance, offrendo una soluzione moderna ai problemi di lunga data del settore.

La mancia, o "gratuity", è definita come una modesta somma di denaro che viene tradizionalmente lasciata, oltre il costo del servizio dovuto, come ricompensa diretta per un servizio ricevuto. Questa pratica è particolarmente diffusa nel settore alberghiero e della ristorazione. Sebbene in molti paesi europei, inclusa l'Italia, la mancia rimanga in gran parte a discrezione del cliente, la sua importanza varia considerevolmente a livello globale.

Per il personale di pulizia degli hotel, le mance rappresentano una forma vitale di apprezzamento, spesso integrando quello che può essere un salario base modesto. Al di là della semplice compensazione, la prospettiva di ricevere mance funge da potente incentivo, motivando il personale a mantenere elevati standard di servizio e a prevenire l'autocompiacimento. Il recente e rapido declino nell'uso del contante, notevolmente accelerato dalla pandemia di COVID-19, ha inferto un "duro colpo" ai lavoratori dell'ospitalità in prima linea, inclusi gli addetti alle pulizie, che storicamente facevano molto affidamento su queste gratifiche in contanti come parte sostanziale del loro reddito. Questo cambiamento sottolinea l'urgente necessità di meccanismi alternativi per la gestione delle mance.

Un aspetto fondamentale da comprendere è il modo in cui la mancia, in alcuni contesti, si è trasformata in una sorta di "sussidio salariale nascosto", con implicazioni significative per le relazioni lavorative. Negli Stati Uniti, ad esempio, i dipendenti che ricevono mance, inclusi gli addetti alle pulizie, spesso percepiscono un salario base molto basso, che a livello federale può essere di appena 2,13 dollari all'ora. I datori di lavoro sono legalmente tenuti a coprire la differenza solo se le mance non portano il reddito totale al salario minimo standard. Questa struttura sposta efficacemente una parte significativa dell'onere salariale dal datore di lavoro direttamente sul cliente. Tale meccanismo crea un contratto sociale unico e spesso controverso. Il cliente, piuttosto che il datore di lavoro, diventa il principale finanziatore di una gran parte del reddito del dipendente. Ciò può portare a diversi esiti negativi, tra cui il "senso di stanchezza da mancia" (tip fatigue) tra i clienti, che possono sentirsi sotto pressione o obbligati a pagare una parte del salario di un dipendente, piuttosto che offrire una ricompensa discrezionale per un servizio eccezionale. Inoltre, la forte dipendenza dalle mance rende il reddito dei dipendenti imprevedibile, influenzando la loro pianificazione finanziaria e la capacità di qualificarsi per prestiti o mutui.

Il panorama digitale ha rivoluzionato profondamente il settore dell'ospitalità, trasformando le modalità di prenotazione e pagamento. Le Online Travel Agencies (OTA) sono emerse come intermediari dominanti, offrendo agli hotel una visibilità senza precedenti e un ampio accesso al mercato globale. Tuttavia, questa crescente dipendenza ha sollevato interrogativi cruciali riguardo al controllo finanziario, all'efficienza operativa e alla sicurezza dei dati per le strutture ricettive.

La gestione degli incassi, in questo contesto evoluto, non può più essere considerata una mera funzione amministrativa. È diventata un pilastro strategico che incide direttamente sulla redditività, sulla liquidità e sulla resilienza finanziaria di un hotel. Una gestione inefficace può erodere significativamente i margini di profitto, aumentare i rischi operativi e compromettere la stabilità economica complessiva della struttura.

Questo report si propone di analizzare in profondità le ragioni per cui la centralizzazione della gestione degli incassi è diventata un imperativo strategico per gli hotel moderni. Verrà condotto un confronto dettagliato con la prassi comune di delegare tale funzione alle OTA, esaminando i pro e i contro di ciascun approccio al fine di fornire una base solida per decisioni informate. La digitalizzazione, pur offrendo maggiore visibilità e accesso al mercato tramite le OTA, ha parallelamente creato un'intermediazione che può diluire il controllo diretto dell'hotel. La centralizzazione degli incassi emerge come una risposta strategica per riequilibrare questa dinamica, consentendo alle strutture di sfruttare i benefici del digitale, come l'automazione e l'efficienza, senza subirne gli svantaggi, quali la perdita di controllo e i costi nascosti. Questa tendenza riflette un movimento più ampio nel settore dell'ospitalità verso una "disintermediazione" strategica, dove gli hotel cercano attivamente di riappropriarsi della relazione diretta con il cliente e del pieno controllo sui propri flussi di cassa.

La centralizzazione degli incassi, come delineato dal metodo Mind Lab Hotel, rappresenta un approccio sistematico volto a consolidare tutti i flussi di pagamento in un unico sistema di gestione. Questo include sia gli incassi derivanti dal booking engine diretto dell'hotel e dai preventivatori, sia quelli generati tramite le OTA. L'obiettivo primario di questo metodo è garantire sicurezza, efficienza e automazione nei processi di pagamento, ponendo al centro l'ottimizzazione dell'esperienza operativa dell'hotel.

Il settore dell'ospitalità sta attraversando una significativa trasformazione nel panorama dei pagamenti. Storicamente, il modello tradizionale di pagamento al check-out ha rappresentato la norma prevalente, principalmente per facilitare la liquidazione di eventuali addebiti accessori sostenuti durante il soggiorno di un ospite. Tuttavia, i rapidi progressi nelle tecnologie di pagamento digitale, uniti alla crescente globalizzazione dei viaggi e all'evoluzione delle aspettative dei consumatori, stanno sfidando in modo fondamentale queste pratiche consolidate. Il presente rapporto si propone di analizzare le complesse dinamiche dei sistemi di pagamento alberghieri, fornendo un esame approfondito dei vantaggi e degli svantaggi associati sia ai modelli di pagamento al check-in che al check-out. Offrirà inoltre un'analisi dettagliata delle attuali tendenze globali e delle preferenze di pagamento, culminando in un'esplorazione mirata del contesto unico del mercato italiano.

Questo rapporto completo è stato concepito per raggiungere diversi obiettivi chiave. Il suo scopo è fornire un'analisi approfondita del pagamento al check-in, dettagliando meticolosamente i suoi benefici e svantaggi sia per gli operatori alberghieri che per i loro ospiti. Si propone inoltre di investigare l'impatto specifico della richiesta di pagamento anticipato sul comportamento degli ospiti, con particolare attenzione a come essa possa influenzare le decisioni relative alle partenze anticipate, specialmente in presenza di circostanze impreviste come condizioni meteorologiche avverse. Il rapporto mira a mappare e interpretare le attuali tendenze globali di pagamento e le preferenze emergenti all'interno dell'industria dell'ospitalità, evidenziando le variazioni regionali. Infine, intende offrire una chiara spiegazione della persistente prevalenza del pagamento al check-out in Italia, esplorando i fattori operativi, fiscali e culturali sottostanti che contribuiscono a questa pratica. L'obiettivo ultimo è fornire raccomandazioni strategiche volte all'ottimizzazione dei processi di pagamento, migliorando così l'efficienza operativa, massimizzando i flussi di entrate e aumentando significativamente la soddisfazione complessiva degli ospiti.

Questa sezione esamina in dettaglio i pro e i contro del pagamento completo al check-in, distinguendo gli impatti su hotel e clienti.

Il pagamento al check-in, in particolare nella sua forma di prepagamento o pagamento completo all'arrivo, offre agli hotel vantaggi finanziari e operativi significativi. Una delle principali attrattive è la garanzia dei ricavi e la protezione dal fenomeno del "no-show", ovvero quando un cliente prenota una camera ma non si presenta. Richiedere il pagamento anticipato o un deposito sostanziale riduce notevolmente il rischio finanziario associato a cancellazioni dell'ultimo minuto o prenotazioni non onorate. Le tariffe prepagate, spesso non rimborsabili, assicurano il mantenimento dei ricavi anche se i piani degli ospiti cambiano. La distinzione tra "caparra", un deposito che può essere trattenuto dall'hotel in caso di disdetta, e "acconto", un anticipo generalmente rimborsabile, è fondamentale in questo contesto, con la caparra che offre una garanzia più solida.