Warum Transformationen scheitern und wie sie gelingen: In Krisenzeiten neu denken - Interview mit Vera Starker

New Work wird oft missverstanden als oberflächliche Wohlfühl-Maßnahme. Dabei steckt dahinter eine tiefgreifende Sozialutopie. Es geht um eine tiefgreifende, gesellschaftliche Vision, die weit über flexible Arbeitszeiten hinausgeht und eine grundlegende Neugestaltung der Arbeitswelt darstellt. Genau um die Neugestaltung geht es Vera Starker. Vera Starker, Wirtschaftspsychologin und Co-Founderin der "Next Work Innovation Garage", wechselte als Juristin zur Organisationspsychologie, weil sie wissen wollte, woran Umstrukturierungen scheitern. Sie hatte erfahren, dass selbst bei juristisch perfekten Fusionen Menschen einfach nicht zusammenarbeiten wollten und in den Widerstand gingen. Was sind die Gründe dafür? Vera hatte den tiefen Wunsch, diese Zusammenhänge zu verstehen. Anstatt Mitarbeiterwiderstand zu bekämpfen, ergründet der New Work Ansatz die Logik hinter dem Widerstand. Und versucht Menschen zu verstehen, die bereits gescheiterte Veränderungsprozesse erlebt haben, und völlig berechtigt skeptisch reagieren. Dabei wird gerade das Arbeiten mit den unbewussten und emotionalen Prozessen zum Gamechanger. Eine hypnosystemische Ausbildung, die das angeht, veränderte Veras Leben von Grund auf. Hypnosystemische Methoden revolutionieren die Organisationsentwicklung, weil sie die unbewussten Prozesse der Mitarbeiter untersuchen. Das hypnosystemische Arbeiten mit unbewussten Prozessen ermöglicht es, die Logik hinter scheinbar widersprüchlichem Verhalten zu verstehen, anstatt es zu kritisieren. Auch Führungskräfte werden bei diesem Ansatz bereits vor Veränderungsprozessen auf ihre tatsächliche Veränderungsbereitschaft getestet werden, um das Scheitern von Transformationen zu vermeiden. Das ist ein völlig neuer Ansatz in der Unternehmensberatung. Besonders am Herzen liegt es Vera, aus ihrem hypnosystemischen New Work Ansatz Messverfahren für Unternehmen zu entwickeln, die zum Beispiel den Widerspruch zwischen gewünschter Agilität und gleichzeitiger Kontrolle erfassen, oder zwischen gewünschter psychologischer Sicherheit und gleichzeitiger hoher Fehlerkultur, die Innovationen im Keim erstickt. In großen Konzernen mit tayloristischen Strukturen ist die psychologische Sicherheit besonders niedrig. Vera zeigt auch, dass klassische Kostensenkungen und Personalabbau zwar die Börsenwerte kurzfristig steigern, aber durch Survivor-Effekte langfristig die Produktivität mindern, da Erfahrung und Kompetenz verloren gehen. Eine qualitative Restrukturierung, die das tayloristische Führungskorsett aufbricht, macht mehr Sinn. Besonders Frauen in Führungspositionen scheitern oft an diesem Momentum orientierten, alten System, da ihre nachhaltigen Perspektiven nicht hineinpassen. Spannend ist eine amerikanische Langzeitstudie über zehn Jahre, die zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen in Krisen maximalen Fokus halten, überflüssige Initiativen streichen und ein stabiles Management praktizieren. Deutsche Manager hingegen agieren oft aktionistisch und drücken in Krisenzeiten gleichzeitig auf alle Knöpfe. Führungskräfte brauchen Zeit zum Nachdenken. Arbeitsunterbrechungen nehmen hierarchisch nach oben zu. Doch echte organisationale Resilienz entsteht durch fokussiertes Management mit innerer Stabilität. Schon in den universitären Ausbildung wird systemisches und zirkuläres Denken nur oberflächlich behandelt wird, obwohl lineares Wirtschaften längst nicht mehr funktioniert. Zwei Drittel der Führungskräfte greifen in Krisen unbewusst zu autoritären Führungsstilen, nicht als durchdachte Strategie, sondern als Reaktivmodus zur Selbststabilisierung. Leider übernehmen Wirtschaftsmedien die "Kapitän-macht-die-Schotten-dicht"-Narrative unreflektiert. Vera bemängelt, dass Unternehmen zwar in Selbstmanagement, aber kaum in Selbstführung investiert haben.