O falso benefício do consenso: decisões unânimes são pobres

Você já deve ter ouvido, no meio de uma reunião tensa, aquele clássico:

"Gente, o importante é encontrar um meio termo, né?"
Parece bonito, quase um mantra da harmonia corporativa. Mas, na prática, essa frase costuma surgir quando ninguém quer se comprometer de verdade. O tal "meio termo" muitas vezes não é equilíbrio — é covardia institucional. É só uma forma educada de dizer: “Vamos sair daqui sem decidir nada, mas com a sensação de dever cumprido.”

Esse é o solo fértil do consenso indiferente.

Na teoria, decisões consensuais são ideais: todos compreendem riscos, alinham expectativas e seguem juntos. Mas na prática, quando todos dizem "sim" rápido demais, ou alguém está sendo silenciado ou a decisão é tão genérica que não afeta nada — nem pessoas, nem resultados.

E tem mais: esse ambiente costuma valorizar quem se esquiva da tensão. A figura do diplomata de plantão, que propõe sempre um “meio termo” e é visto como o "adulto da sala", frequentemente não está ajudando a resolver. Ele está evitando as conversas difíceis. Em vez de destravar o time, embaralha. Em vez de avançar, puxa tudo para o conforto paralisante do centro.

Um exemplo?
Imagine um time discutindo como aumentar a receita.
Opção A: criar um produto novo, arriscado, mas com alto potencial.
Opção B: melhorar o que já existe, mais seguro, com retorno menor.
Aí surge o diplomata e solta: “E se a gente fizer um pouco dos dois?”
Traduzindo: e se a gente não fizer direito nem uma coisa nem outra?

No fim, todos ficam frustrados. A equipe perde foco, os recursos se diluem e ninguém entende por que o resultado não veio. Foi a ideia A? A B? Ou o meio termo que não era nada?

Empresas que evitam o conflito saudável acabam criando uma cultura de harmonia artificial. Superficialmente, tudo é lindo. Reuniões sem discordâncias, muitos sorrisos e um clima de paz constante. Mas por trás disso há ressentimentos abafados, decisões frágeis e uma liderança que confunde calma com clareza.

Boas decisões exigem divergência.
E divergência exige maturidade. Não é sobre criar briga — é sobre trazer pontos de vista diferentes à tona. Líderes maduros sabem que buscar alinhamento não é o mesmo que buscar aprovação. Eles escutam, ponderam e tomam decisões, mesmo que nem todos fiquem satisfeitos.

Aliás, muitas das melhores decisões causam desconforto no início. E tudo bem. Se toda reunião termina com “todo mundo gostou”, é possível que esteja faltando coragem, não ideias.

E como escapar desse consenso preguiçoso?

• Em vez de buscar o que todos aprovam rapidamente, pergunte:
  "Alguém discorda?" ou "O que aconteceria se fizéssemos o contrário?"
  Colocar ideias em tensão é sinal de inteligência coletiva, não de crise.

• Evite decisões em reuniões muito grandes.
  Grupos grandes geram pressão social. Quanto mais gente, mais difícil é discordar.

• Defina claramente quem decide e quem opina.
  Nem todo mundo tem a mesma responsabilidade.

• Valorize quem banca uma posição com dados e argumentos.
  Essas pessoas não são “do contra”. São quem salva sua empresa de virar um mar de passividade.

• Deixe claro: discordar não é desrespeito.
  Criar um ambiente seguro para divergências é a base para decisões corajosas.

No fim das contas, a meta é tomar boas decisões. Com impacto, responsabilidade, clareza e consciência dos riscos. Se isso desagradar parte da sala, que assim seja.

O falso consenso é o oposto da liderança executiva.
É um placebo: alivia na hora, mas não resolve nada.

Então, na próxima vez que alguém soltar um “Vamos buscar um meio termo?”, sorria e responda:
"Talvez seja melhor buscar uma boa decisão."