Você já viu um flanelinha de carro no trânsito. Mas… e um flanelinha de pixel?

Nesse episódio do Agilidade Executiva, Moisés Falcão faz uma provocação bem-humorada sobre um fenômeno curioso no mundo de produto: quando o Product Manager começa a gastar mais energia organizando detalhes microscópicos do backlog do que resolvendo problemas reais do produto.

Será que estamos gerando valor… ou apenas “guardando vaga” para tarefas que talvez nunca deveriam existir?

A conversa passa por temas como:

• a obsessão por backlog sempre cheio

• a confusão entre produtividade e impacto

• o risco do microgerenciamento travestido de gestão de produto

• e como muitos PMs acabam virando fiscais de pixel em vez de líderes de produto

Se você trabalha com produto, tecnologia ou inovação, prepare-se para um pequeno desconforto profissional e algumas risadas no caminho.

Porque no fim das contas, a pergunta é simples:

Você está criando valor… ou só organizando a fila?

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Quando falamos de produto, é comum que a conversa gire em torno de funcionalidades, métricas e retorno financeiro.

Esses fatores são essenciais, mas colocar a experiência do usuário em segundo plano é um erro. O valor de um produto não está apenas em tudo que ele faz, mas em como o usuário se sente ao usá-lo.

A percepção de valor nasce quando o problema real é resolvido de forma simples, intuitiva e prazerosa. É nesse ponto que a experiência deixa de ser detalhe e se torna o lastro que sustenta todo o modelo. Colocar o usuário no centro não significa ignorar custos ou viabilidade técnica, mas entender que toda decisão de negócio deve convergir para oferecer qualidade de experiência.

Um produto pode ser eficiente internamente e promissor financeiramente, mas se não entrega simplicidade e confiança, perde relevância. O mercado está cheio de exemplos: aplicativos que exigem dezenas de cliques, sites bonitos que travam no celular, campanhas criativas que vendem uma promessa que o produto não cumpre. Em todos esses casos, a falta de atenção à experiência mina o negócio pela base.

O marketing tem papel estratégico nesse equilíbrio. Ele não serve apenas para “vender”, mas para criar significado — conectar o valor funcional ao emocional. Quando comunica benefícios de forma honesta e mostra como o produto se encaixa na vida real, o marketing desperta desejo e identificação. Mas a magia só se sustenta se a entrega for coerente. Prometer sem cumprir destrói confiança com mais rapidez do que não prometer nada.

Outro equívoco comum é achar que a experiência pode ser ajustada depois, quando o produto “ganhar tração”. Essa lógica pode gerar resultados rápidos, mas inevitavelmente cobra seu preço. Usuários frustrados não só abandonam o produto: também o criticam publicamente, corroendo reputação.

Tratar a experiência como espinha dorsal significa que estratégia, execução e cultura precisam estar alinhadas. Na estratégia, priorizar o que melhora a jornada do usuário. Na execução, testar cada entrega sob a ótica do uso real. Na cultura, fazer com que marketing, design, tecnologia e negócios trabalhem em sintonia — todos a serviço da experiência.

Esse alinhamento é o que garante consistência. A experiência deixa de ser atributo isolado e se torna o elo que conecta todas as áreas. O diferencial competitivo já não é preço nem tecnologia: é a qualidade da experiência. Ela transforma curiosidade em engajamento, engajamento em hábito e hábito em lealdade.

A experiência do usuário não é ornamento; é o alicerce invisível que dá solidez ao produto. É o que mantém o barco estável mesmo em mares turbulentos de concorrência e mudança. Investir em experiência é investir na perenidade do negócio.

O marketing pode iluminar o valor, mas é a experiência que garante que esse valor seja real e inesquecível.

Você já deve ter ouvido, no meio de uma reunião tensa, aquele clássico:

"Gente, o importante é encontrar um meio termo, né?"
Parece bonito, quase um mantra da harmonia corporativa. Mas, na prática, essa frase costuma surgir quando ninguém quer se comprometer de verdade. O tal "meio termo" muitas vezes não é equilíbrio — é covardia institucional. É só uma forma educada de dizer: “Vamos sair daqui sem decidir nada, mas com a sensação de dever cumprido.”

Esse é o solo fértil do consenso indiferente.

Na teoria, decisões consensuais são ideais: todos compreendem riscos, alinham expectativas e seguem juntos. Mas na prática, quando todos dizem "sim" rápido demais, ou alguém está sendo silenciado ou a decisão é tão genérica que não afeta nada — nem pessoas, nem resultados.

E tem mais: esse ambiente costuma valorizar quem se esquiva da tensão. A figura do diplomata de plantão, que propõe sempre um “meio termo” e é visto como o "adulto da sala", frequentemente não está ajudando a resolver. Ele está evitando as conversas difíceis. Em vez de destravar o time, embaralha. Em vez de avançar, puxa tudo para o conforto paralisante do centro.

Um exemplo?
Imagine um time discutindo como aumentar a receita.
Opção A: criar um produto novo, arriscado, mas com alto potencial.
Opção B: melhorar o que já existe, mais seguro, com retorno menor.
Aí surge o diplomata e solta: “E se a gente fizer um pouco dos dois?”
Traduzindo: e se a gente não fizer direito nem uma coisa nem outra?

No fim, todos ficam frustrados. A equipe perde foco, os recursos se diluem e ninguém entende por que o resultado não veio. Foi a ideia A? A B? Ou o meio termo que não era nada?

Empresas que evitam o conflito saudável acabam criando uma cultura de harmonia artificial. Superficialmente, tudo é lindo. Reuniões sem discordâncias, muitos sorrisos e um clima de paz constante. Mas por trás disso há ressentimentos abafados, decisões frágeis e uma liderança que confunde calma com clareza.

Boas decisões exigem divergência.
E divergência exige maturidade. Não é sobre criar briga — é sobre trazer pontos de vista diferentes à tona. Líderes maduros sabem que buscar alinhamento não é o mesmo que buscar aprovação. Eles escutam, ponderam e tomam decisões, mesmo que nem todos fiquem satisfeitos.

Aliás, muitas das melhores decisões causam desconforto no início. E tudo bem. Se toda reunião termina com “todo mundo gostou”, é possível que esteja faltando coragem, não ideias.

E como escapar desse consenso preguiçoso?

• Em vez de buscar o que todos aprovam rapidamente, pergunte:
  "Alguém discorda?" ou "O que aconteceria se fizéssemos o contrário?"
  Colocar ideias em tensão é sinal de inteligência coletiva, não de crise.

• Evite decisões em reuniões muito grandes.
  Grupos grandes geram pressão social. Quanto mais gente, mais difícil é discordar.

• Defina claramente quem decide e quem opina.
  Nem todo mundo tem a mesma responsabilidade.

• Valorize quem banca uma posição com dados e argumentos.
  Essas pessoas não são “do contra”. São quem salva sua empresa de virar um mar de passividade.

• Deixe claro: discordar não é desrespeito.
  Criar um ambiente seguro para divergências é a base para decisões corajosas.

No fim das contas, a meta é tomar boas decisões. Com impacto, responsabilidade, clareza e consciência dos riscos. Se isso desagradar parte da sala, que assim seja.

O falso consenso é o oposto da liderança executiva.
É um placebo: alivia na hora, mas não resolve nada.

Então, na próxima vez que alguém soltar um “Vamos buscar um meio termo?”, sorria e responda:
"Talvez seja melhor buscar uma boa decisão."