Neste episódio, falo sobre um problema que vai além da procrastinação individual: quando a própria cultura da empresa faz com que tudo seja deixado para depois.

Como a ausência de uma estratégia de aprendizado contínuo e a falta de espaço para melhoria de processos afetam a produtividade dos times?
E o que acontece quando entregar com agilidade passa a ser punido com mais trabalho, em vez de reconhecimento?

Uma reflexão essencial para líderes que desejam construir ambientes mais saudáveis, sustentáveis e eficazes sem cair na lógica da urgência infinita.

🎧 Ouça agora e compartilhe com quem precisa romper esse ciclo.

Antes de qualquer discovery, planejamento de sprint ou brainstorm criativo, existe uma pergunta básica que todo time de produto precisa encarar com honestidade: Qual é a real situação do seu produto hoje?Parece simples, mas é exatamente aí que muitos se perdem. Em vez de reconhecer o estágio em que o produto se encontra, se ainda precisa de tração, se está em fase de consolidação ou se já virou uma vaca leiteira, os times partem direto para o modo “ideação infinita”. Começam a explorar funcionalidades mirabolantes, tendências do momento, siglas em inglês quentinhas do mercado… tudo, menos o que realmente importa: entregar valor real para os usuários e otimizar a sustentabilidade financeira do produto.A ilusão do Discovery inovadorMuitos times tratam o discovery como uma busca pela próxima grande ideia disruptiva. E tudo bem buscar inovação. O problema é quando isso vira um vício.É como se o valor de uma iniciativa estivesse no quão diferente ela é ou na história incrível que ela conta. Funcionalidades são priorizadas por causa do storytelling, e não por causa da potencial adoção dos usuários.Problemas reais dos usuários são deixados de lado, porque parecem “básicos demais”. O backlog vira um museu de ideias brilhantes que ninguém pediu, mas todo mundo acha legal.A verdade, mesmo? O que seu produto precisa muitas vezes é do básico. E fazer o básico com excelência é mais difícil (e mais estratégico) do que parece.Produtos não são catálogos de funcionalidadesExiste um equívoco comum entre Product Managers: acreditar que um produto melhor é aquele com mais funcionalidades.A lógica parece até intuitiva: se eu tiver tudo que meus concorrentes têm, e mais um pouco, saio na frente. Só que, na prática, o efeito é exatamente o oposto. Produtos inflados, com dezenas de funções mal integradas e subutilizadas, viram experiências confusas. O usuário não entende onde clicar, o time de desenvolvimento se sobrecarrega, o suporte explode e o marketing não sabe o que comunicar.Um bom gerente de produto é aquele que sabe dizer “não”. Sabe medir o que é realmente utilizado e sabe descontinuar o que virou ruído. Essa capacidade de remoção consciente é o que separa um produto enxuto e relevante de um Frankenstein funcional.Descontinuação: coragem e dadosPoucos times têm a coragem de olhar com frieza para seu próprio produto e admitir que 30% ou 40% (sendo otimista) das funcionalidades não servem mais.Só que produtos que não eliminam distrações estão sempre sobrecarregando seus times e confundindo seus usuários. Um roadmap não pode ser só sobre o que entra. Precisa também ser sobre o que deixa de fazer parte do produto.Para realizar uma análise mais estruturada você deve perguntar:Quem está usando o quê?Com que frequência?Que impacto essas funcionalidades geram no negócio?Sem essas respostas através de números reais, a priorização vira achismo. E o produto, uma colcha de retalhos.O c-level pode travar o produto sem saberOutra armadilha comum está na relação com a liderança. Mesmo com acesso a ferramentas de dados e de discovery, muitos PMs continuam reféns de um modelo top-down.Se o C-Level não oferece uma direção clara, ou se interfere nas prioridades com base em vontades e não em dados, o time de produto perde sua capacidade de liderar. E sem liderança de produto, a estratégia morre. O time apenas executa pedidos.É papel dos executivos criar espaço para que os PMs amadureçam uma visão de negócio. Uma visão que entenda o custo dos times, a viabilidade de marketing, o impacto financeiro e a jornada do usuário como um todo.

Tem uma hora na carreira em que a gente aprende que microgerenciar não é só ineficiente, mas também um baita desperdício de talento.

E eu falo com tranquilidade porque já fiz isso. Já tentei acompanhar tudo de perto, revisar cada entrega, responder tudo e por todos, querer aprovar cada cópia, cada botão, cada linha de backlog. A intenção era boa: ajudar o time a andar. Mas o efeito era outro: travava, sufocava, criava dependência.

Com o tempo, entendi que o oposto de microgerenciar não é abandonar o time, mas oferecer contexto, clareza e espaço pra agir.

No começo, as pessoas vão continuar te procurando para validar cada passo e o clima de desconfiança vai pairar durante um tempo. As pessoas vão estranhar você perguntando o que deveria ser feito na opinião delas.

Ao passar do tempo, as pessoas começam a pensar por conta própria. Começam a tomar decisões mais inteligentes que as suas. Começam a enxergar o produto com uma lente que você sozinho jamais teria.

Isso acontece porque quem está no detalhe tem mais insumo, mais repertório. E quando essas pessoas sabem onde a gente quer chegar, o caminho que elas constroem costuma ser melhor do que o que você teria desenhado sozinho, no alto da sua senioridade.

De uns tempos pra cá, tenho repetido uma ideia que pra mim virou princípio:

Alinhe no contexto, não no controle.

Seu papel como PM, PO ou líder de produto não é garantir cada entrega. É garantir que as pessoas saibam por que aquilo importa, o que se espera de impacto, quais limites existem e quais espaços estão abertos pra proposta, experimentação e erro.

O time não precisa de vigilância. Precisa de visão.

Sim. E não é discurso de palco.

Bons times florescem quando têm autonomia com responsabilidade. Isso não significa largar tudo na mão, ou deixar de gerenciar. Significa parar de se meter onde não precisa e começar a aparecer onde realmente faz diferença:

• Remover impedimentos

• Proteger foco

• Amarrar expectativa com a liderança

• Estar disponível de maneira legítima para os membros do seu time

Você ganha um time mais engajado, mais rápido, mais corajoso. Um time que te surpreende. E ganha também o que muita gente esquece: mais tempo pra pensar no futuro, pra olhar a estratégia, pra não ser só um gestor operacional com mil abas abertas.

A confiança que sustenta a autonomia é construída. É feita de feedback, conversa, contexto e acompanhamento leve, mas constante. Ninguém precisa de um gerente fantasma. Mas também não precisa de alguém mandando print de problemas encontrados a cada hora.

Se você quer que o time confie em você, comece confiando neles.

Vai dar errado às vezes. Alguém vai tomar uma decisão ruim. Vai escrever uma história confusa. Vai implantar algo que você teria feito diferente. E tudo bem.

Esse, sim, é o tipo de time que nunca vai surpreender, nunca vai desafiar o status quo e nunca vai te ajudar a construir um produto que realmente se destaca.

Se você chegou até aqui, meu convite é simples: Na próxima vez que sentir vontade de controlar tudo… Respira, alinha o contexto e sai do caminho das pessoas que vão fazer a diferença. Confia.

O que acontece quando você para de microgerenciar?O que você realmente precisa entregar como liderançaIsso serve pra qualquer time?O resultado?Confiança não é cegueiraE se der errado?Pior do que isso é ter um time que só faz o que você manda