ビジネスプロポッドキャスト Podcast Por Dale Carnegie Training Tokyo Japan arte de portada

ビジネスプロポッドキャスト

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De: Dale Carnegie Training Tokyo Japan
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日本のビジネスで成功するためには、リーダーシップ、セールス、プレゼンテーションスキル、そして相手を動かす力が必要です。 この番組では、実際のビジネス経験に基づき、実践的な方法で、成功するためのスキルを向上させ、どんな問題に対しても適切なソリューションを提供するためのヒントをご紹介します。2022 Economía Gestión Gestión y Liderazgo
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  • 135 プレゼンをする時は「ビジュアル活用チェックリスト」を使おう

    135 プレゼンをする時は「ビジュアル活用チェックリスト」を使おう
    Feb 11 2026
    「スライドは作り込んだのに、なぜか反応が薄い」——日本企業の会議や外資系企業の意思決定会議（決裁プロセス）で、こうした悩みは頻発します。原因は"情報不足"ではなく、ビジュアルが話を支えず、逆に話を邪魔してしまう設計にあることが多いからです。そこで役立つのが、スライドを作り始める前に確認する「ビジュアル活用チェックリスト（6項目）」です。営業研修のグローバルリーダーであるデール・カーネギーの原則に照らしても、相手の理解と感情を動かすには「明確さ」「集中」「信頼」を生む見せ方が欠かせません。 Q1. なぜ「ビジュアルに支配される」と説得力が落ちるのか？ プレゼンで最も強い説得材料は、スクリーンではなく話し手の"表情と言葉"です。人は顔から「関心」「確信」「不安」「喜び」といった感情を読み取り、信頼判断をします。ところが、スライドが強すぎると視線が画面に固定され、話し手の存在感が薄れます。対策はシンプルです。ビジュアルは"主役"ではなく"道具"。自分が主導権を持ち、視線と間で聴衆を自分に戻すこと。たとえば、相手がこちらを見ていないと感じたら一度止め、特定の一人に約6秒ほど目線を向けて話しかける「1対1」の目線を使うと、場が戻ります。また、立ち位置も重要です。スクリーンの見せ方以前に「誰が中心か」が伝わる配置を取ると、聴衆の注意は話し手→画面の順で自然に流れます。 ミニまとめ：ビジュアルは道具。表情・言葉・視線で主導権を取り戻すと、説得力が上がる。 Q2. フォントが小さいと、なぜ「理解」ではなく「疲労」になるのか？ 読めないスライドは、情報を伝えるどころか集中力を奪います。「読めないと思いますが…」と言った瞬間、聴衆は"理解を諦めるモード"に入ります。判断基準は明確で、「2秒で要点がつかめないスライドは複雑すぎる」。フォントを大きくして入らないなら、スライドを分割するのが正解です。制作時の簡単なチェックとして、印刷して立ったまま読めるかを見ると、会議室・役員室・セミナールームなど距離がある環境でも読みやすい設計になります。 ミニまとめ：小さい文字は"情報"ではなく"負担"。2秒で要点、入らなければ分割。 Q3. グラフは「盛るほど不利」なのに、なぜ詰め込みが起きるのか？ 数字で説得したいほど、グラフを詰め込みたくなります。しかし、1枚に複数グラフを入れると、文字・数字が小さくなり読めず、結局"根拠の弱い資料"に見えてしまいます。基本は「1スライドに1グラフ」。さらにグラフには向き不向きがあります。 · 棒グラフ：短期間の比較に強い。年数が増えるほど読みにくい。 · 折れ線：長期トレンドに強い。変数は多くても3つまで。 · 円グラフ：割合の比較向き。1枚に2つまでが限界。日本の会議では「一目で把握できるか」が重要です。図表は"説明のための飾り"ではなく、"意思決定のための読みやすさ"が最優先です。 ミニまとめ：グラフは1枚1つ。形式の選び方で、理解速度と信頼感が決まる。 Q4. なぜ「余白」を増やすと、伝えたいことが強くなるのか？ スライドに情報を詰め込むと、要素同士が競合して焦点がぼやけます。余白は"空き"ではなく"強調の装置"。たとえば、大きな数字やキーワードを1つだけ置き、詳細は話し手が言葉で補う。これだけで聴衆の集中は一点に集まり、メッセージの印象が強く残ります。デール・カーネギーの考え方でも、相手の関心を一点に集中させることは、理解だけでなく「納得」につながります。 ミニまとめ：余白は武器。要点を1つに絞るほど、印象と納得が強くなる。 Q5. 写真は"たくさん"より"1枚のミステリー"が効くのはなぜ？ 「写真は1000の言葉に匹敵」と言われますが、複数使うと効果が分散します。特に人物写真は強力で、人は無意識に顔へ注意を向けるからです。効果的な使い方は、あえて説明を先にせず、写真を1枚だけ提示して"問い"を生むこと。「これは何だろう？」というミステリーが、聴衆を話に引き込みます。データで説明する前に、写真で"意味"を感じてもらう。そこから数値に入ると、理解が感情...
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  • 134 日本の営業における質問と提案のバランス

    134 日本の営業における質問と提案のバランス
    Feb 1 2026
    日本の営業における質問と提案のバランス 日本の営業で案件が進まない原因は、「提案の中身」よりも「提案する順番」がズレていることが少なくありません。早すぎる提案はリスクを増やし、質問だけでは前に進みません。ここでは、複数回商談が前提になりやすい日本の意思決定に合わせて、質問と提案をどう配分し、信頼を積み上げるかを、デール・カーネギーの原則とエピソード#134の要点に沿って整理します。 Q：なぜ日本の営業は「質問」と「提案」が別の会議になりやすいのか？ 日本では、一度の商談で営業プロセス全体を完遂することは多くありません。最初は質問モデル（状況整理・課題特定・成功条件の合意）まで進め、解決策の提案や提案書提出は次回の会議で行うことが一般的です。その後に異議対応を経て契約締結へ進みますが、契約は即決ではなく、社内の意思決定プロセスに入るケースが多くあります。意思決定には多くの関係者が関与し、時間がかかります。目の前の相手は最終決裁者ではなく、推進役（社内調整のハブ）であることも多く、外部から急かしても効果が出にくいのが現実です。ミニサマリー：日本では、まず質問で整理し、次に提案で固める流れが、社内合意とリスク管理に適合しやすい。 Q：最初の「質問の会議」で、何を達成すれば次回の提案に繋がるのか？ 目的は「質問で勝つ」ことではなく、「提案してよい状態」を作ることです。意図ある質問で、(1)課題の本質、(2)放置した場合の影響、(3)望ましい成果、(4)意思決定の構造（誰が関与し、どんな懸念が出て、どう稟議が進むか）を可視化します。最後に、相手が「この人は分かっている」と感じる言葉で要約し、次回提案の必然性を作ります。デール・カーネギーの原則（相手への誠実な関心、深い傾聴、相手のニーズで語る）を、商談設計として徹底することが、日本では強い信頼シグナルになります。ミニサマリー：初回は、課題・成果・関係者・プロセスを整理し、「理解の要約」で提案会議への道を開く。 Q：稟議（課長→部長→取締役…）を想定した「通る提案書」とは？ 多くの企業では、提案が稟議の流れで回覧されます。つまり提案書は、あなたがいない場で読まれ、社内で説明され、比較されます。提案は"その場の説得"ではなく、"社内で通る設計"が必要です。実務のポイント： · まず適合確認：お客様のニーズと自社ソリューションが合致していることを、提案の冒頭で明確にする。 · 完成度の高い提案書：範囲、スケジュール、成果物、リスク対応、期待効果を具体化し、社内で回しても誤解が生まれないレベルにする。 · 比較される前提で設計：他社より価格が高くても、品質と確実性に納得できる論拠（再現性・体制・進め方）を用意する。ここで築かれるのは、「約束した成果を達成できる」という信頼です。ミニサマリー：提案書は社内回覧で戦う"武器"。明確・具体・比較耐性・リスク配慮で、推進役が上に説明しやすい形にする。 Q：競合が安いとき、価格ではなく価値でどう勝つ？ 日本企業は失敗を嫌い、新しいものを試すリスクを避けたい傾向があります。その環境では「安い＝安全」ではなく、「安い＝不安」になり得ます。価格で押し合うより、確実性（どう進め、どうリスクを潰し、どう成果に到達するか）を示し、安心を提供することが重要です。そのためには、提案者が自信を持ち、知識と信念で説明をリードする必要があります。ミニサマリー：価格競争ではなく、再現性・リスク管理・成果への確信で"安心"を提供し、価値を守る。 Q：「自信あるプレゼン」とは何か？資料に頼らず信頼を得る方法 提案会議は、資料を読む場ではなく、信頼を確定させる場です。資料に頼らず即座に詳細を説明できることは、プロジェクト理解の深さと、過去の実績から得た知見を持っている証拠になります。構造的に説明し、想定質問に落ち着いて答え、進め方の根拠を示す。これが「失敗したくない」組織の不安を下げ、契約締結に近づけます。ミニサマリー：自信＝理解の深さ。構造的に語り、即答できる状態...
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  • 133 リーダーシップの指針　パート2

    133 リーダーシップの指針　パート2
    Jan 14 2026
    「部下を尊重しているのに、なぜかチームの温度が上がらない」「頑張っているはずなのに、成果につながらない」その原因は、才能よりも日々の"扱い方"——敬意、称賛、目標、優先順位、そしてエネルギー管理にあることが少なくありません。デール・カーネギーの原則（世界的に権威あるリーダーシップ／セールストレーニング）にも通じる、実践的な指針をまとめます。 Q：なぜ「本当の敬意」がモチベーションの土台なのに、成果が伸びないことがあるのか？ 敬意は「優しくすること」と同義ではありません。上司が部下を尊重していても、現実にはチームの80％が平均的〜低パフォーマンスという状況は起こり得ます。背景には、期待値の曖昧さ、評価基準の不透明さ、フィードバック不足があります。特に日本企業では、暗黙の了解や年次の空気感が"正しい評価"を難しくし、結果的に関係を悪化させることがあります。デール・カーネギーの「誠実な称賛」は、フェアで筋の通った評価とセットでこそ信頼を育てます。 ミニまとめ：敬意は「公平さ」と「明確さ」を含む。称賛だけで評価が曖昧だと、信頼を損ねます。 Q：人はお金のために働く。でも努力の源は何か？ 給与は"最低条件"であり、やる気のエンジンになり続けるとは限りません。日々の努力を引き出すのは、「認められ、称賛されること」です。東京の法人営業や、決裁プロセスが複雑なプロジェクトでは、努力が見えにくく、報われにくい場面も多いものです。だからこそ、具体的に伝えることが重要です。「何をしてくれたか」「なぜ価値があるか」「どんな影響が出たか」まで言葉にしましょう。 ミニまとめ：給与は土台、称賛は推進力。具体的な承認が"もう一段の努力"を生みます。 Q：間違いへの向き合い方で、リーダーの信頼はどう変わる？ 完璧な人間はいません。だからこそ、間違いをすぐに認めるリーダーは尊敬されます。上司が誤りを認める姿勢は、チームに心理的安全性をつくり、報連相や改善提案が出やすくなります。批判は慎重に。人ではなく「事実」と「行動」に焦点を当てること。一方で、同じミスを繰り返す人は問題です。本人の学習、プロセス、能力、姿勢のどこに原因があるかを見極め、必要な手当てを行いましょう。 ミニまとめ：早く認め、慎重に指摘し、繰り返しミスは構造的に扱う。 Q：目標はどう設定すると、やる気と成果が生まれる？ 目標は「明確で、チャレンジングで、現実的」であることが重要です。現実的とは"楽"ではなく、「経験やデータに基づいた根拠がある」こと。案件数、成約率、リードタイム、稼働など、数字の裏付けがある目標は納得感を生み、主体性を引き出します。デール・カーネギーが重視する"協力を得る"ためにも、筋の通った目標設計が不可欠です。 ミニまとめ：根拠ある目標は、納得とコミットを生みます。 Q：混乱や危機でも「大局」を見失わないためのコツは？ リーダーには、大局を見失わずに進む覚悟が必要です。混乱時ほど、緊急対応に追われがちですが、成果を左右するのは「重要だが緊急でないこと」です。人材育成、仕組み化、顧客戦略、部門間連携——これらに時間を投資できるかどうかが差になります。おすすめは、週に一度でも戦略時間をカレンダーに"固定"して守ることです。 ミニまとめ：緊急に流されない。重要だが緊急でない領域に、意図して時間を使う。 Q：高いパフォーマンスに、なぜ仕事と私生活のバランスが必要？ 高いパフォーマンスには、仕事と私生活のバランスが不可欠です。健康とリフレッシュは、アイデアと持続力を生みます。ビジネスは短距離走ではなくマラソン。燃え尽き前提の設計は、組織を弱らせ、離職や品質低下を招きます。リーダー自身が休息を取り、チームにも回復の文化をつくりましょう。 ミニまとめ：回復は贅沢ではなく投資。持続可能な成果は、持続可能なエネルギーから生まれます。 Q：ネガティブに引きずられず、立ち上がり続けるには？ 失敗や混乱が続くと、空気は簡単に暗くなります。だからこそ「七転び八起き」の精神——学び、立て直し、また動...
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